創(chuàng)新是小拇指的核心基因之一，12年來通過技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新不斷抓住市場發(fā)展機遇，成就汽車后市場領導品牌地位。

2016年初，小拇指總部成立一支“特種部隊”，組成“垂直管理”隊伍，下到各大區(qū)各門店，標志著汽車后市場行業(yè)全新的連鎖加盟管理模式的誕生。

名詞解釋

首先，什么是“垂直管理”？也就是門店所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，加盟業(yè)主下放部分經(jīng)營管理權(quán)，由小拇指總部專業(yè)的直管團隊管理，復制總部直營店管理模式，對門店業(yè)績結(jié)果負責。

全托管：業(yè)主只是投資者，門店經(jīng)營管理交由總部全權(quán)托管，重資產(chǎn)模式，目前行業(yè)也有試行者。

垂直管理：半托管，業(yè)主下放部分經(jīng)營管理權(quán)、決策權(quán)（如招聘把關、培訓、營業(yè)管理、車間管理等），交由小拇指總部專業(yè)的直管團隊管理。

督導管理：業(yè)主自主經(jīng)營、決策，由小拇指總部營運大區(qū)專業(yè)督導團隊定期巡查、指導、建議，是目前行業(yè)加盟管理的主要形式。

“垂直管理”團隊成員

小拇指總部“雙升計劃”先頭兵，他們大部分是來自第一批參加總部“SA特訓營”成員，在直營門店從SA成長為第一批“雙升店長”，并在直營門店管理中取得不錯的成績，繼而提拔至總部擔任中層管理，將“直營經(jīng)驗”復制到加盟系統(tǒng)，幫助加盟門店實現(xiàn)業(yè)績提升。

適用門店

（1） 業(yè)主能力有限；

（2）業(yè)主追求輕松，不想管店；

（3）業(yè)主不方便管理。

管理程序

小拇指總部直管團隊駐店或遠程管理，首先對門店經(jīng)營狀況進行診斷，制定針對性解決方案，制定年度業(yè)績提升計劃及業(yè)績指標。

寧波北侖小拇指于2015年5月參加“雙升計劃”，由于業(yè)主楊邦輝本人十分繁忙，加上對“雙升計劃”的理念理解不夠，“雙升”落實不到位，業(yè)績一直徘徊在十幾萬。2016年4月，直管團隊經(jīng)理許攀開始駐店一個月，主要從以下幾個方面進行調(diào)整：

一、 店面人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。寧波北侖店之前沒有SA，許經(jīng)理駐店之后在短時間內(nèi)配備3個SA，1個店長，1個財務，使店面人員結(jié)構(gòu)初步符合“雙升計劃”門店要求。

二、 車間績效調(diào)整。引入車間阿米巴管理，每個人每個月能拿多少工資量化到心里有數(shù)，每個人為自己工作，車間管理效率和技師工作積極性大幅度提高，車主的體驗是“又快又好”。

三、 業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整。駐店之前，寧波北侖小拇指油漆業(yè)務和機修業(yè)務比例為1:1，通過客戶關系管理，加強預約管理和前置服務，提升油漆客戶轉(zhuǎn)化率，將油漆業(yè)務和機修業(yè)務比例提升至1：2（6.3萬:14萬），進一步挖掘客戶的機修消費潛力。

四、 員工管理調(diào)整。真正將總部“員工管理客戶化”的管理理念植入到門店。許經(jīng)理說了一個細節(jié)，在短短的駐店一個月期間，有次一位員工在上班的路上和其他車輛擦碰了下，嘴巴處有個小口子，不是很嚴重。他馬上組織老板去員工家里看他，員工很感動，用許經(jīng)理的話說，是把員工當VIP管理，調(diào)動了整個門店的員工能動性及工作氛圍。

五、 遠程管理。一個月下來，寧波北侖小拇指的各項經(jīng)營調(diào)整基本完成，許經(jīng)理也完成了駐店任務。離開之后，每天他通過總部智慧系統(tǒng)數(shù)據(jù)后臺可以實時監(jiān)控店內(nèi)的業(yè)務情況，進行實時的遠程調(diào)整和管理。

一個月下來，3個SA的平均增值（毛利率）為3萬元，門店業(yè)績也由最初的12.3萬增長到27萬，而人工成本也只比直管前略有增加。業(yè)主楊邦輝看到業(yè)績提升，尤其是感受到車間效率和人員氛圍的顯著變化，對“垂直管理”模式也很認可。以前他還經(jīng)常去店里，現(xiàn)在基本不去，撒手不管了。

”到最后，只看業(yè)績，用數(shù)據(jù)說話?！八€說，“有錢賺，少煩神，誰不想做?！庇腥さ氖?，業(yè)主的認可過程直接決定了許經(jīng)理的待遇，由最初駐店的“三人一間”住宿標準到最后離店時的“一人一間”。

山東濰坊小拇指代理商楊宏亮旗下有8家店，其中2家歸他自己管理。2016年4月1日，他將其中一家店交給“垂直管理”團隊管理。4月8號，他在總部獎勵下去臺灣旅游，一去就一個星期。直管經(jīng)理劉志剛接手門店做的第一件事就是人員大換血。

他到門店認識到的第一個也是最核心的問題就是該店的人員矛盾，前端SA和后端技師協(xié)調(diào)很差。原來是門店大工和其中一位SA是夫妻，裙帶關系直接影響到工作，該技師會優(yōu)先處理自己老婆接的車，從而影響了整個團隊的協(xié)作，引起連串問題。跟總部領導溝通后，劉經(jīng)理痛下決心，撤掉問題員工（大工、大工的徒弟、大工的親戚，大工的老婆也就是SA），然后馬上著手與業(yè)主配合招人、業(yè)主負責招聘，他負責面試、把關，同時從總部直營店申請技師駐店協(xié)助。

完成人員調(diào)整的大工程之后，繼而把總部直營的“雙升計劃”經(jīng)驗灌輸?shù)介T店，調(diào)整考核方案，增加轉(zhuǎn)化率考核、套餐卡售賣、增值服務，標準化工時體系……一個月下來，在人員大換血的情況下，門店業(yè)績從14.5萬上升到27萬（含3萬配件）。

“一下子換掉那么多人，你不擔心出問題嗎？”

劉經(jīng)理說，“擔心啊，心里也直打鼓，但是直管的業(yè)績指標在那兒，只得硬著頭皮上，這家門店，必須這么做。”之前督導進行巡店的時候，也指出該店的人員矛盾問題，但是業(yè)主楊宏亮擔心招不到人，一直下不了決心更換。這次管理權(quán)交接給直管團隊后，一下子釜底抽薪，徹底解決了問題。

（2014年底楊宏亮與大區(qū)經(jīng)理溝通）

業(yè)主楊宏亮說，總部直管團隊接管，他是全力以赴做好后備支持工作。2015年6月開始“雙升”以來，這一個月才真正看到“雙升”的魄力?！斑@次有總部直管團隊在，心里更有底，新招人員直管團隊帶上一個星期就順了，自己招的人規(guī)范性差、留不住。”

楊宏亮還說，直管后，這家店自己基本不管了，輕松了很多，是真正的從心理上輕松了。最后，他說，希望總部直管團隊前期還是多盯盯，發(fā)現(xiàn)問題及時改進，“順趟了，我們輕松，總部也輕松”。

當然，作為一種全新的連鎖加盟管理模式嘗試，“垂直管理”還有待市場的進一步檢驗，靜待后續(xù)跟蹤報道。